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铝道网】个人执行力强的员工不一定就能让企业或团队受益,许多企业非常关注个人执行力的问题,但如果仅仅停留在个人,这更适合于个人的职业发展而不是企业的经营管理。从这个角度看,个人执行力只有促进团队执行力的提升,才是有益有效的。作为团队领袖,部门经理在推动团队执行力的提升方面有以下一些技巧可供参考: 1、做一个有执行力的榜样 作为团队领袖,你的一言一行都会被团队成员关注。你做得好,他们会潜意识或有意识的学习和模仿,你做得不好的,同样会对他们产生不良影响。 因此,你必须提升自己的执行力,并以尽可能高的标准来要求自己。 2、凡事有目标、有时间、有标准、有要求 团队当中,任何的工作、安排都必须确保有可量化目标、有时间限定、有评价的标准,有基本要求。要确保目标能达成的同时,通过这种方式也利于有效引导成员在具体工作中的执行力意识和素养。 3、任务安排清晰明白,并获得下属的认同 工作分配或任务下达时,尽量用明确的方式让下属一目了然,清晰明白。较好能书面化,白纸黑字,显然会更清楚;较好能量化、数据化;任务的下达并非是纯粹的上级对下属的要求,因为你得考虑到下属完成任务的能力和意愿,这直接与任务目标达成相关。因此,在任务安排过程中,必须让下属畅谈问题,并引导下属对任务的认同,提升下属完成任务的积极性和主动性。 4、目标达成或超额,体人员有公平合理的回报 利益均沾,让大家的付出都有所收益,这是让团队所有人目标一致,同心同德的基础。同时,利益与目标完成情况挂钩,是激发员工积极性和执行力的较好方法。 利益分配方式需要获得大家认同、分配过程必须透明、分配结果必须公正公平。当然,利益不一定就是物质和钱,善用鼓励、信任、赞扬、荣誉等精神利益,会获得物质所起不到的好效果。 5、责任明晰、措施清楚、奖惩分明 团队中的每一位成员都明白的知道自己的责任,清楚的了解自己接下来该怎么做,了解做得好与不好将会有怎样的奖与惩,一切明了,时时对照,坚持做到较好。 6、不轻易承诺,但言出必行 承诺是件慎重的事,尤其在自己的下属面前。没有践行诺言,找任何借口都是无力的。 7、职责明确、分工合理、配置得当 没有人能把所有的事情做好,也没有人能胜任所有的工作,较好的办法就是让大家做喜欢的事,做能做的事,发挥所长。只有这样,才能让下属做出较高效率、较好效果的工作业绩。 8、有执行有监督,全程跟踪、支持 光有执行人,是不够的,凡事必须有监督者。执行人有执行责任,监督者同样负有监督责任。过程支持,是目标达成的有效保证,同时也是管理、监督的真正目的。 9、划+修正+总结+提高,做好每件事 事事有计划,根据实际情况随时修正计划,对过往的工作或问题进行总结提炼,提高进一步执行的能力。只有这样,事情才能越做越好。

医院经营想要有可持续的发展,需要先“生存”下来,在竞争日益激烈的环境里生存下来,才能有未来的发展,想要“生存”,医院要有足够的竞争力,想要有竞争力,医院就需要有足够高的执行力。执行力的提高是一门学问,执行力是管理的一部分,对医院来说,执行力是医院经营成败的关键,缺乏执行力,再好的战略和决策都实现不了。

经分享了多篇有关于执行力的文章,其中我们强调了执行力的重要性,也分享了执行力的办法,今天,谈一谈执行前、执行中、执行后,我们又需要做那些工作,我用思维导图的方式来简述一下文章的大纲。

其实现实生活和工作中,责任分散效应的弊端无处不在。

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团队在执行某项任务的时候,如果一件任务由多人负责并且无主次责任之分的时候。这件任务基本上是很难完成。因为一件事谁都需要负责的时候,就是谁都可以不负责。

一、什么是执行力

执行前,我们需要做的准备工作有:

解决执行中的责任分散效应,张顾严为读者提供四个建议:

执行力是指管理者有效的利用资源,保证质量的达成目标的能力,达成目标的过程中需要贯彻经营发展的战略意图,完成预定目标的操作能力。是把医院的经营发展战略、规划转化成为效益、成果的关键。

1、明确目标

1、强化领导权威,拒绝执行中的Democracy。很多管理者在谈执行过程中,过于“尊重”下属建议,缺乏主见,不懂决断!所以在执行中,每个人都可能提出建议,而管理者则“兼听则暗”。因为执行前的讨论需要集思广益,而在执行中则严禁过多的“声音”。屁股决定脑袋,职位层次不一样,在执行过程中看到的层面与思考的面程度也不一样,如果过程中每个人都会给你建议,那你较终还是得不到想要的。正如工作中,不同岗位,不同层级,对待问题观察的角度不一样,因此执行前的集思广益与执行中的“专断”应该结合。正如Genovese案例中,如果所有群众中有一位有权威的领导明确发声,那可能大家对于现状就可以清楚明了,到底有没有人报警,则是一目了然。

执行力包含了完成工作的意愿、完成工作的能力、工作完成的程度,对于个人来说执行力就是能力高低的表现,对于医院管理者来说,执行力就是经营能力。

哈佛大学还有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。调查对象是一群智力、学历、环境等条件差不多的年轻人。调查结果发现:27%的人没有目标;60%的人目标模糊;10%的人有清晰但比较短期的目标;3%的人有清晰且长期的目标。经过25年的跟踪研究,结果发现他们的生活状况及分布现象有一定规律:

2、设置责任主体。“人人有事事事有人”是张顾严在谈团队管理者执行中常强调的八字箴言。人人有事,是执行中的团队分工明确,只要是团队成员,必须在执行过程中每个人都有自己必须完成的任务,达成的结果,为团队执行结果服务。因为任何执行团队在整体行进中,如果有人无事可干,那他就会找事干,而且往往找事干的人,干的不是什么好事!“人闲是非多”,团队中的“**”多是闲来无事的“闲人”,所以在团队执行中,必须做到人人有事,各司其职。而“事事有人”则是强调,所有参与执行任务的员工,必须对自己所负责的事情负有“主体责任”,这样执行结束后,当进行总结的时候,可以做到,做好有奖励,做砸有惩罚,有奖有罚,也是执行总结后期较关键的一步,为再次执行做好激励基础。至于个体经常会问,当多人参与一件事情,谁才是责任主体?张顾严给的建议---谁承担较大后果,谁负主要责任!Genovese这件事情中,呼救没有特定对象,当面对所有人,也就是背对所有人,因为没有人会在乎一个没有针对性的声音。所以公安大学教授王大伟曾经在谈到遇到不法侵害的时候,一定不要对所有人呼救,而是找到一位你认为具备一定防护能力的人,针对性的求救,那获救机会就大很多。同样,在中国有句古话,法不责众。如果没有责任主体,那执行失败,责任无法落实到个人,那对于以后的执行,就会形成失败惯性。

二、医院执行力不足的体现

3%有清晰且长期目标的人,25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。25年来他们都朝着同一方向不懈地努力,25年后,他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士,其中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英;

3、明确任务结果与主要执行人。完成任务不等于达成结果。开车是任务,安全及时到达目的地才是结果。所在执行中,有效区分“任务”与“结果”很重要。另外执行中达成结果标准设定后,必须有效选择执行人。执行人有三个必须,即有意愿、有能力、有标准。意愿是执行基础,没有意愿,能力在强也是零。而能力是则是意愿为基础的执行保障。这两点有了,还必须有标准。什么叫有标准,执行达成的结果是有标准的,比如,我让下属给我一份工作报告。这份工作报告要明确三个标准,即谁来做?什么时间完成?报告需要涵盖的内容有哪些?所以有意愿有能力有标准是选择执行人的三项必有标准。主要执行人确定了,事情干好干坏,较起码有一个人会担心了。因为鲁迅先生说过一句话:不管是大事小,与我有关,我就额外关注。所以执行不管事大事小,都得有个主要责任人。

医院管理人员的修炼(十)——“强执行”。1.工作落实不下去

10%有清晰但目标比较短期的人,他们的共同特点是:短期目标不断被达成,状态稳步上升。他们大都生活在社会的中上层,成为各行各业的不可或缺的专业人士;

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一件事情,如果你想去做,你会有一百个理由去做,如果你不想去做,你也有一百个理由不去做。为什么会出现这这种情况,因为有了“必须要做好的”的态度,各种借口自然就不存在了,而现在医院管理中,存在的最大的现象就是上级下达的任务落实不下来。

60%的目标模糊的人,几乎都生活在社会的中下层,他们能安稳地生活与工作,但都没有什么特别的成绩;

不管医院管理者再如何强调工作内容的重要性,医务人员还是吊儿郎当的,想到就做,没想起来就不做。管理者经常会说这么一句话:“我不管过程,只看结果”,管理者不重视工作完成的过程情况,自然问题就会被拖沓延长,执行力自然就会大打折扣。

剩下的那27%的没有目标的人,几乎都生活在社会的最底层,他们的生活过得都不如意,常常失业,并且抱怨他人,抱怨社会,抱怨世界。

2.标准不统一

为什么师出同门,却有着不一样的人生,故然与个人的努力相关,同时,我们还需要明白目标就是方向,如果没有目标,我们要往那里努力呢?同样,今天我们要想达到执行百分百,我们连执行的目标都明确,我们又将如何开展呢?

什么样的工作成果才是合格的,是让管理者满意的,这些在医院管理中都很不明确,医务人员在工作的时候也感到很困惑,比如医院管理者经常会说:“我们要把医疗服务质量抓好。”那么什么样才是抓好呢?

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管理者正确的做法是将要达成的目标层层分解,并制定考核标准,才能使医务人员在工作时有个对照标准,避免医务人员对待工作蒙混过关。

2、全面分析

3.医院文化不务实

在前文“会算帐”中,已经详细解释一个理念:精细化的管理是可以降低决策的风险的。此处,我们不多言。

医院文化是医院经营的特性,把自己医院与别的医院区分开来的就是医院文化,医院文化不用太故弄玄虚,也不用刻意追求华而不实的东西,不但不利于执行,反而有害。

3、计划可操

4.医务人员职业素养低

您制定计划都会考虑哪些问题?我平时在计划时,为了保证自己的计划可操作性,一般会考虑六个问题:

医院执行力不高,与医务人员的职业素养有很大的关系。不管是公立医院还是民营医院,医务人员都抱着这只是在帮别人打工而不是自己是主人翁的姿态工作,认为这份工作是自己的“金饭碗”,不管干的好还是不好,薪酬都不会有变化,医务人员从业态度不端正,自然执行力上不去。

何故——为什么做?今天我们为什么要做这项任务,是因为完成了这项任务,就促进了另一项任务完成吗?还是这项任务来自于医院的要求?等等。

5.管理者“轻重不分”

何故注意:有必要吗?检验一下,是不是这项工作只是看起来对工作有益,其实是在做无用功。

管理者对于工作任务都是胡萝卜白菜一锅炖了,没有关键和重点以及工作任务完成的先后顺序,医务人员自然就会形成凡事慢慢来,反正都不急。医院管理必须抓20%的重点,突出这20%的重点,医务人员清晰了重点完成的工作内容,明白了轻重缓急,有的放矢,执行效率才能得到提高。

何事——目标是什么?这项任务的目标是什么。

6.培训不到位

何事注意:思考此项工作与医院发展的总体目标,与科室发展的阶段性目标有没有关系。

美国有一项统计:管理者投入1美元的培训费,就会增加三美元的的产出。很多发达国家的医院都很注重对医务人员的培训,甚至不惜重金建设内部大学。而我们的医院管理者总是质疑培训员工的意义,花钱购置先进的设备大方得很,可是一提到培训员工就吝啬的一毛不拔,学习型组织的高调唱了好多年了,真正做到的却没有几家。

何地——在哪里工作?以医院品牌宣传为例,我们要考虑,医院品牌宣传工作是在医院内部开展比较好,还是到医院外部开展的好。如果我们解决医院外部开展好,我们选择的宣传方式为义诊,我们又需要考虑,去什么地方开展好!如果我们义诊的重点是内科,那么去老小区就比较好!如果我们是去开展妇科、儿科的义义诊,那么去新小区是一个不错的选择。

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何地注意:与何处有关?我们的工作多数不是一个科室,一个部门可以完成的,多数医院的工作都需要我们多科协作一起来达成。那么,我们就需要考虑,我们的这项工作将会需要那些部门的支持。

三、如何提高执行力

何时——何时工作?我们准备开始的时间是什么时候!整体任务的“工期”是多长,这些我们都需要提前考虑到!

1.目标明确

何时注意:完成时间。没有期限的工作,往往要依靠个人意愿来达成,而员工的个人意愿又非我们所能控制。于是,我们在制定计划时,必须明确任务的完成时间。

目标明确意味着要落实指标,制定指标时,要保证可实施。能落实是指做预算、定政策、做好激励考核的基础。任务指标必须落实每一个人身上,由大目标化到小目标。

何人——由谁做?所有的工作都是由人来做或者由人来主导的。因而,谁来做就显得很重要了。往往我们管理者在进行选择时,会出现看看这个也不太好,看看那个也不行的尴尬场景。没有不好的下属,只有不好的领导。正是因为下属的能力有限,才更需要领导的整合能力。我们只需要做出一个最优的组合即可,那可能尽如人意。

比如医院想抓好服务质量,那么就分到这个科室一个月内不能接收到五次投诉,科室里工作的医务人员一个人一个月内不能接到两次以上的投诉,通过把指标层层分解,分到不能再分的方式,调动起每一个人,个人目标的明确,也会督促员工用心的去完成工作任务。

何人注意:与谁有关,职责是什么?我们确定这项工作以某一个员工为核心后,还要做到“扶上马,送一程”。我们不是选择了一个人,而是选择了一个有着明确职责的工作团队。

2.执行方法可行

如何——如何开展工作?如何衡量工作?我们管理人员要引导下属开展工作,我们就需要对工作有一个“圈定”。最简直,最直接的圈定方法就是绩效。

医院管理者要为达成工作指标提供一个可行的方法,这需要有决策、支持、反馈三个环节有效地配合。首先决策不能使根据管理者个人的意愿来决定的,必须是结合实际情况,经过论证的;

如何注意:花多少资源?用什么策略?如何衡量?

支持是指对下属提供指导,传授经验,对下属进行简短的培训;反馈则是方法的实施后,倾听下属的意见,随时改进。对于员工来说,管理者传授实际的执行方法永远比传授思想更有用处,大白话的培训不会为工作带来帮助,解决问题更多是靠方法而不是靠热情。

4、树立信心

3.流程合理

此处有两点意思:一是,管理人员自己要对任务充满信心,如何我们自己都不相信能够完成,那么,下属又怎么会全力以赴。二是,管理人员要激励下属,让下属充满信心。

管理最容易出现流程没有问题,执行的时候发现存在很多问题。产生这种现象的原因有两个:一是外行人管内行人;二是责任权利不对等,比如管理者对行业内的知识一点都不懂,招聘什么样的员工丝毫不懂,全权交给人事的行政人员去处理,招聘和辞退都是人事的说的算,这样如何保证工作的成效是好的,又如何处理不该留下来的员工。

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员工的执行力不高从招聘员工开始就成了问题,这就是外行管内行的典型表现。责任与权力不对等则会造成工作上的互相推诿,人人都管事,人人都管不会,最终大事小事都轮到管理者来处理,工作效率低下,分配的工作完成拖沓,执行力自然就不够高。

5、执行培训

合格的管理者需要对行业知识有深刻地认识,即使做不到钻研,大致的了解也是要有的,连管理者都不懂,如何能保证员工也是符合工作岗位的人才,管理者应该时刻都在充实自己,执行力能不能提高,管理者也是重点。

在多年的管理工作中,我们总会想:为什么下属总是不能够很好的去领会我们的意图。后来发现,我们管理者在下达任务的时候,只会说“一个抽象的结果”。但是这个抽象的结果,却需要我们的下属“具体的做出来。”那么,从抽象的结果到具体的做出来之间,是非常容易因为我们的角色不同,定位不同,出发点不同等等因素而产生差错的。于是,开始强调执行前对执行培训的重要性,在执行前,我们要告诉所有执行人:执行的目标是什么?我们大家做什么?你做什么?我干什么?你的那一些工作对我的工作开展有影响?我的那一项工作做不好,会耽误你的工作进度?当出现问题时,我们如何去处理?等等。把可能产生差错的方面“扼杀”在萌芽之中。

责权不对等的问题也很好解决,管理者明确各个岗位的员工该做什么事,互相不越界,该谁负责的事情谁负责,不该谁管的一概不允许插手,保证了员工只做好自己的工作,员工工作成效高,管理者自己也轻松。

执行中,我们需要注意的工作有:

注意事项

1、有效授权

管理者有时候要适当放权,一个人的精力是有限的,事事都亲力亲为,执行力如何提高;其次是加强各团队之间的沟通,淡化管理功能,不能让外行人管内行,假如让后勤部主任去管理医生,什么都不懂,遇事就只能拖着了,这实际上就是“主任”的权力太大,而支持这个职位该有的“底子”太弱,管理者最应该注意的就是这一点,否则执行力永远是个“老大难”问题。

有效授权要具备四个条件:

管理者为了提升执行力,出台了很多政策,制定了不少标准,可谓用心良苦。但是“橘生淮北则为枳”的现象还是屡屡发生,其实政策再好,如果具体执行的人不认真、不负责,效果也可想而知。所以我们想为管理者提出最后一点建议,政策实施后,亲自监督一阵子,说不定会比以往多收获一点。

①向谁授权?授权人对授权的意愿如何?授权人的能力如何?

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②授权范围?我们在授权前要考虑清楚,自己准备授出那些权力。授权人与授权人之间,有没有权力的相关制约。没有制约的权限容易诱人犯错。

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③授权控制?授权前就要想好,授权的控制问题,对授权人不能控制,对授权权限不能控制,对授权的工作目标不能控制,那就不要授权。

更多资讯请看往期文章或在下方留言。若您有医院管理方面问题想要咨询,请来电咨询0371-53370076/13343850086或在下方留言,将会有专业人士为您答疑解惑。

④差错处理?当我们授权给人时,一定不希望他的工作出现差错,同时还应该明白,授权人的工作出现差错也是很正常的。那么,我们在授权时,要时刻关注授权人的工作开展(注意此处是时刻关注,不是时刻过问),一旦出现差错我们就要采取必要的措施,降低对整个工作的损失。

文章均来自网络新闻以及各位网友的奇思妙想,版权当属原作者,若有侵犯,请及时联系我们;若未标明来源,敬请谅解!

2、严肃纪律

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在进行医院执行力训练的过程中,聚智道曾多次强调的就是严肃的纪律性的“热炉效应”。热炉效应是指组织中任何人触犯规章制度都要受到处罚。它是由于触摸热炉与实行惩罚之间有许多相似之处而得名。热炉效应或热炉法则带有警示性、一致性、即时性和公平性四个原则。

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3、全面控制

计划制定下来后,各个科室的员工进行依照计划开展工作。那么,工作开展的情况如何?每个科室,每个员工的工作进度如何?计划执行过程中有没有遇到什么问题?这些问题我们是如何处理的?处理的结果对原执行目标有没有影响?等等这些问题代表着执行控制的冰山一角。执行要想达到全面控制,就需要我们做到层层落实,事事控制,检查有果。

层层落实,高层领导从医院的执行的全局上去落实科室的工作执行情况,中层干部从科室的任务进度上去落实员工的工作完成情况,基层员工从自查自纠的角度上去落实自己的工作执行情况。

事事控制,海尔今天的成就与它有一个著名的OEC理论是分不开的。OEC理论很好的诠释了事事控制的最高境界,简单的说OEC就是每一天、每一个人、每一项工作都在全面的控制和清理中。因所涉内容较多,馨贤将在后期,单独写一文分享与大家。

检查有果,为什么检查容易走形式,很大的一个原因就是我们管理者有错在先。本身自己对检查就不是很“较真”,遇到检查出现问题时,又容易“看人下菜碟”,检查要么没有结果,要么检查结果不透明,不公正,这样都会影响医院的执行。

执行后,我们需要考虑的问题是:

总结——整理——计划

执行后我们不仅仅是要对现在工作的小结,更关键的是要把我们工作的重点放在持续改进上。那么,总结时,请多关注可以改进的地方,而不是“死抓住错误不放”。错误已经造成,念念不忘也改变不了什么,还不如把精力放在,避免错误再次发生更“合算”。整理时,请静下心来,整理工作往往工作量大,又繁琐,比较枯燥,需要我们耐心去进行。大胆假设,小心求证,是整理工作的要点。计划时,要上升一个台阶,一次比一次要求高,一次比一次的能力强,才能一次比一次干的好。

医院的执行力这个“持续性问题”,不仅仅显示着执行力的重要性要“持续性强调”,还告诉我们对执行力的操作要“持续性提高”,更是预示着执行力对医院的作用是“持续性促进”。

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